Au cours de son histoire, Poclain fut amené à commander de nombreuses études. En 1981, 1'IDI et le Boston Consulting Group (BCG) se penche sur l'entreprise du Plessis-Belleville. Voici deux extraits de leurs conclusions.
« … L'entrée d'un autre partenaire industriel et la constitution d'un groupe complet de terrassement semble être le schéma idéal. Ce schéma apparaît à l'analyse le plus à même d'assurer le développement du Groupe Poclain en lui donnant les atouts nécessaires (gamme et taille mondiale sur les différents produits), compte tenu de l'évolution probable de la concurrence dans le secteur des matériels de terrassement. Il pourrait, de plus, fournir un cadre de solution à d'autres problèmes industriels importants. Avant de l'éliminer, il pourrait donc être souhaitable de l'étudier de façon plus approfondie en cherchant à préciser les positions de partenaires éventuels.
L'entrée d'un partenaire uniquement financier ne constitue pas une solution satisfaisante en ceci qu'elle ne modifie en rien la position concurrentielle de Poclain qui a pourtant besoin d'un renforcement réel sur certains facteurs clés (gamme et distribution). Il ne correspond ni à une bonne solution industrielle, ni à une bonne solution financière.
La solution du contrôle majoritaire de Tenneco ne saurait être rejetée. Elle serait en effet presque inévitable à l'horizon 1985 et devrait permettre de renforcer la structure financière de la société et de la rendre ainsi moins fragile à un retournement de conjoncture. Elle n'apportera par contre qu'une contribution modeste à la société sur les plans industriels et commerciaux, face aux lignes complètes de Caterpillar et des grands constructeurs japonais. »
Boston Consulting Group. Juillet 1981
« … En examinant les problèmes de complexité relatifs aux vérins, il est apparu clairement que dans les débuts de Poclain, M. Pierre Bataille avait personnellement limité le nombre des vérins et mis très fortement l'accent sur une stratégie de production en quantité importante par modèle. Dans le cas des pelles, l'exemple a été les très importants volumes de production de la TY 45. Malheureusement, lorsque Poclain connut le succès et devint le leader mondial, l'organisation devint de plus en plus importante et l'encadrement moyen, très orienté vers la technique, a dérivé vers une culture qui mettait l'accent sur la liberté de conception plutôt que sur la réduction des coûts de production. Ceci a finalement conduit à une gamme de produits plus fragmentée, à des coûts plus élevés et à des stocks plus lourds. Cela a égaIement abouti pour le réseau de distribution à des stocks sans cesse croissants et à des marges plus faibles. L'organisation aboutissait à une distance de plus en plus grande entre Pierre Bataille et les décisions relatives à la conception et à la production prises par l'encadrement moyen qui font que l'accent que Pierre Bataille avait mis à l'origine sur la simplicité a graduellement disparu. L'évolution historique à la fois du volume moyen par modèle, de la capacité bénéficiaire de Poclain, suit de très près l'évolution de la position de M. Bataille entre le moment où il contrôlait de très près l'ensemble de l'évolution au début des années 60, jusqu'à son éloignement en tant que Président de ce très grand Groupe au début des années 70. L'effet cumulatif de centaines de petites décisions a été d'éloigner Poclain de la position qu'il avait construite à l'origine, en tant que fabricant hautement compétitif se concentrant sur les pelles de taille petite et moyenne, pour aboutir aujourd'hui à un fabricant de produits chers avec une gamme très fragmentée… Poclain possède aujourd'hui la ligne de produits la plus diversifiée dans le monde. Il n'est pas évident que les conséquences en soient favorables pour Poclain. Cette diversité de la gamme de produits aboutit probablement à une complexité, à une division des ressources, à une augmentation des coûts et à une réduction des marges… Cette diversité aboutit de plus à une réduction de quantité par modèle. Le bénéfice a suivi une pente similaire… Plus particulièrement, le bénéfice sur les ventes fait apparaître un déclin continu au cours des 10 à 15 dernières années. Le déclin persistant des bénéfices est encore plus inquiétant lorsqu'on le compare avec la détérioration à long terme de la part de marché… Pendant ce temps, les besoins en capitaux ont augmenté. Avant qu'aucun investissement ne puisse être fait pour l'amélioration de la position compétitive à long terme, Poclain consommera 150 millions de francs simplement pour payer les conséquences de l'inflation sur son fonds de roulement… Si la capacité bénéficiaire continue de décroître, Poclain devra certainement faire face à une autre crise majeure au cours des 2 ou 3 prochaines années. »